#680 💪事業能力を獲得し、高める仕組みをつくる秘訣を事例から解説

 
 ｢読むとマーケティングがおもしろくなるレター｣ です。

今回のレター本編の前半では、ディスカウントストアのドンキから学べる顧客価値を生み出すための ｢事業能力の鍛え方｣ を掘り下げます。

そして本編の後半は、全社的な事業能力の獲得の話です。SNS マーケティング支援などを手がけるホットリンクが実践する ｢全社的な AI 導入｣ の事例を取り上げます。

この事例からは、組織変革を成功させる秘訣、会社で実践できるヒントも得られます。

✓ レターからわかる内容

[本編 1] ドンキの社内コンテスト ｢ディスプレイの鉄人｣ 

• コンテストの中身と意義

• 事業能力を磨き顧客価値を高める仕組み化

[本編 2] ホットリンクの全社的な AI 導入･活用

• 八段階の変革プロセス

• ホットリンクの組織変革プロセス

おまけのトピック

• イン･ザ･メガチャーチ (おすすめの本) 

• おもしろかった動画

• イベント登壇のお知らせ

• 次回レターの予告

では早速、本編に入っていきましょう。

日本でドン･キホーテといえば、深夜でも営業している便利さや、迷路のように商品が積まれた圧縮陳列が有名です。まるで宝探しのようなワクワク感があり、見ているだけでも楽しいという買い物ができます。

ドンキのお店での楽しさや驚きの裏には、現場主義を重視する企業文化があります。

ドンキを運営するパン･パシフィック･インターナショナルホールディングス (PPIH) は、店舗スタッフに大きな裁量権を与えることで知られています。現場担当者が仕入れや値付け、商品陳列などを各店舗が主体的に考え、自由にアレンジします。

ドンキの独自の運営スタイルを支える一環として、社内で陳列技術を競うコンテストである ｢ディスプレイの鉄人 (通称 ｢D 鉄｣ ) ｣ が行われています。

ディスプレイの鉄人はドンキの経営哲学が色濃く反映され、ドンキならではの圧縮陳列技術を競い合う社内コンテストです。

かつて2004年から2014年まで毎年開催され、多くの現場スタッフが、限られた35分間で25アイテムを規定の基準に沿って陳列し、スピードと完成度を競っていました。9年の休止を経て、2023年に復活した ｢ディスプレイの鉄人｣ は、全国の各地区から選抜された精鋭たちが出場し、激しい熱戦を繰り広げました。

ドンキは、実力さえあれば正社員、契約社員、アルバイトといった立場や肩書を問わず、誰もがヒーローになれるというオープンな形を採用しています。

ディスプレイの鉄人は、全国の店舗からコンテストへのエントリーがあり、まずは各エリアごとに予選が行われます。予選の勝者がテーマに沿ったディスプレイ (陳列) を短時間で作り上げます。

イベント会場には数百人規模のスタッフが集まり、オンラインでも多くの従業員が視聴します。

コンテストの審査は、基礎技術点 (陳列スピードや量) と応用技術点（耐久性, 収益性, 視認性, ワクワク感など) という多角的な評価基準にもとづき、各審査員の採点から総得点が決定されます。

トップマネジメント層も観戦や講評に携わり、ディスプレイの鉄人は全社を挙げての一大イベントです。コンテストという形式でゲーム性を取り入れたことで、現場のモチベーション向上と人材の発掘、陳列への学びの場という意義もあります。

トップも現場に足を運び、講評を通じて従業員一人ひとりの努力を認める姿勢は、会社全社で一体感を醸成し、ドンキの買い場づくりでの驚きと楽しさを顧客に届けるための重要な原動力となっていることでしょう。

優秀なディスプレイ事例は各店舗に共有され、コンテストからヒントにした新しい買い場づくりや商品構成へとつながります。

では、ドンキの社内コンテスト ｢ディスプレイの鉄人｣ の事例から学べることを掘り下げていきましょう。

どのようにして独自の顧客価値を生み出していくのかに示唆があります。

ドンキで買い物をすると、ふとした瞬間に思わぬ商品に出会ったり、POP のおもしろいメッセージに興味を持ったりと、ワクワク感や驚きが生まれます。価格でお得な商品も売られていますが、ドンキには商品が安いだけではなく、ドンキにしかないものを探しお宝を掘り当てるような楽しさがドンキにはあります。

こうしたドンキの買い物での楽しさや驚きという顧客価値をつくり出しているのは、圧縮陳列による豊富な品揃えやユニークな配置、スタッフが作った個性的な POP 、ユーモアを打ち出す姿勢といった、いくつもの要素です。

企業が生み出す顧客価値は、内部に培われた事業能力 (ケイパビリティ) によって支えられます。

ドンキの場合、例えば以下の点がドンキの顧客価値をつくる事業能力です。

• 仕入れ商品の目利き力

• 自社独自商品の開発力

• 店頭での陳列能力

順番に簡単に補足すると、仕入れ商品においては、各店舗スタッフが地域性やトレンド、消費者ニーズを考慮しながら商品を選び、バイヤーの役割を担います。仕入れ商品の目利き力があることで掘り出し物が得られます。

2つ目の自社独自商品の開発力について、ドンキのオリジナルのプライベートブランドである ｢情熱価格｣ の商品ラインナップの充実から、他店にはないオリジナル商品をドンキは扱っています。

3つ目の事業能力である ｢店頭での陳列能力｣ は、ドンキの独特の圧縮陳列をはじめ、POP や什器の配置などを組み合わせて、買い物の楽しさを実現します。

ドンキが力を入れる社内コンテストの ｢ディスプレイの鉄人｣ は、ドンキのスタッフたちが陳列技術をお互いに競い合い、学び合い、切磋琢磨をする場です。

コンテストで示された優れた事例や経験の共有は、実務に直結する形で全店舗へ横展開されます。各店舗ごとの事業能力が底上げされ、ドンキらしさや顧客価値の強化につながります。

ドンキは事業能力の研鑽を日常業務の中で行うだけではなく、｢ディスプレイの鉄人｣ という社内コンテストを定期的に実施することで全社的な仕組みとしているのです。

ドンキの ｢ディスプレイの鉄人｣ から学べるのは、継続的に事業能力 (ケイパビリティ) を高め続ける努力が、顧客価値創出につながるということです。

ドンキの社内コンテストでは、与えられたテーマに応じて短時間で陳列を完成させたり、特定の商材をどれだけ魅力的に見せられるかを競います。トレーニングや本番のリハーサル的な側面もあり、出場者だけでなく周囲のスタッフも含めて陳列技術の向上を目指します。

社内コンテストは、ノウハウの共有と継承の場として機能します。

全国の店舗から人が集まる場なので、技術やアイデアが社内全体に波及しやすいことでしょう。上手な POP の書き方、商品ジャンルの意外な組み合わせ、色彩配置のコツなどを見て学ぶことにより知識が蓄積されます。

トップが講評を行い、優勝者や優秀者をしっかり評価することによって、コンテスト参加者はもちろん、オンラインで観ているスタッフも自分も挑戦したいという思いが高まるはずです。ドンキの社内には競争と学習の好循環が生まれます。

企業規模が大きくなるほど、現場と本部、経営層と従業員の距離感や温度差が生まれがちです。しかしドンキの社内コンテスト ｢ディスプレイの鉄人｣ では、ドンキの経営幹部も積極的に参加し、講評やアドバイスを行います。トップが本気度を示し関わることによって、会社全体の方向性が一致するのです。

事業能力を高めるためには、必ずしも優れた事例だけをシェアするのではなく、うまくいかなかった失敗事例も共有することです。

その取り組みにはどのような狙いがあり、どんな試行錯誤があったのか、なぜ期待する成果や効果が出なかったのかを振り返り、形式知にした教訓を共有しあうことによって、成功体験だけからは生まれない知見が得られます。

一度きりではなく、反復してスキルを磨くというのもポイントです。

ドンキの ｢ディスプレイの鉄人｣ は社内コンテストとして定期的に行われ、参加者は回を追うごとにスキルを蓄積できます。

決勝までの予選過程でも、店舗ごとに何度も ｢買い場づくり｣ を検証でき、改良するサイクルが生まれます。地道な反復が事業能力を磨き上げ、能力が高まった結果として顧客価値も向上するわけです。

継続的に事業能力を高め続ける仕組みづくりが、顧客価値の創出につながります。

ドンキの社内コンテストである ｢ディスプレイの鉄人 (D 鉄) ｣ を取り上げ、学べることを見てきました。

ポイントをまとめておきます。

• 事業能力が源泉となり顧客価値がつくられる。企業が顧客に提供する独自の価値は、社内に培われた特定の事業能力 (ケイパビリティ) によって支えられている
  
  

• 事業能力を高めるには、現場の裁量と工夫が必要。現場の従業員が裁量を持ち、自ら考え実行できる仕組みをつくることが事業能力の向上につながる
  
  

• 経営層の関与で方向づけをする。トップが積極的に参加し本気度を示すことで会社全体の方向性が定まる
  
  

• 競争と学習の好循環を設計する。例えば社内コンテストや評価制度を活用し、従業員同士が競い合いながら学べる環境を整えることにより、事業能力の継続的な向上が可能になる
  
  

• 成功事例だけでなく、失敗からも学ぶ。試行錯誤や失敗のプロセスも学び、改善を積み重ねることが重要

では、本編の後半に入っていきましょう。

企業への SNS マーケティング支援を主要事業とするホットリンクは、2024年4月から本格的に AI 活用を推進しています。わずか数ヶ月で社員の生成 AI 利用率を3倍に引き上げたとのことです。

背景には、経営陣の強い危機感と明確な戦略がありました。

当初は全社員に ChatGPT の有料アカウントを付与し利用を呼びかけたものの、一部の社員が使うにとどまっていました。しかし、業界の変化スピードを体感し会社の存続に関わるという危機感から、AI の徹底活用へと大きく舵を切ったのです。

結果として、約6割の社員が毎日何らかの生成 AI ツールを利用するに至り、SNS 運用代行業務をはじめとした各種業務において効率化や業務品質の向上を実現しました。

では、ホットリンクの事例から学べることを掘り下げていきましょう。事例を掘り下げることで、前半のドンキの事例で見た ｢事業能力｣ を全社的に高めるためのポイントが見えてきます。

新しい取り組みを組織的にどのようにはじめ、浸透させ、定着させるかに示唆があります。

考えていきたいテーマは、事業能力を獲得するための組織開発です。

補助線として引きたいのは、組織開発や企業変革論で知られるジョン･P･コッターの ｢八段階の変革プロセス｣ です。

書籍 ｢企業変革力 (ジョン･P･コッター) ｣ という本に、八段階の変革プロセスが書かれています。

✓ 八段階の変革プロセス

• 危機意識を高める

• 推進チームをつくる

• ビジョンと戦略を立てる

• ビジョンを周知する

• メンバーが行動しやすい環境を整える

• 短期的な成果を生む

• さらなる変革を進める

• 新しい方法を文化として根づかせる

なお、ペンギンを主人公にした小説 ｢カモメになったペンギン｣ に変革の8つのプロセスがわかりやすく書かれています。こちらもおすすめです。

ホットリンクの全社的な AI 導入と活用への取り組みが、この八段階の変革プロセスを実践するものでした。以下で、順番に当てはめて見ていきましょう。

八段階の変革プロセスは、まずは危機意識を高めることからです。

AI 技術の進化や SNS マーケティング分野の変化を前に、ホットリンクには ｢このままでは生き残れない｣ という強い危機感が社内にありました。

デジタル領域では業務プロセスが一気に書き換えられ、対応が遅れると取り返しがつかなくなる――。この切迫感を経営陣は社内に繰り返し伝え、全社員が ｢変わらなければならない｣ という意識を持つようになりました。

ホットリンクは ｢AI 活用に早期に着手すればチャンスも大きい｣ と捉え、不安を煽りすぎることなく、危機感を具体的に社内変革に動き出すための原動力に変えていきました。AI 活用を単なる効率化ツールではなく、生き残りをかけた必須の戦略として位置づけたのです。

変革をリードし、推進していくためのチーム編成が求められます。

AI を使いたい人が使うという状態にはせずに全社的な対応にするため、ホットリンクは AI 利用推進チームを設置し、後に AI 推進部へ拡張して専任化しました。専任担当者を任命し、計7名体制で変革を推進する体制を構築したわけです。

また、同時期に AI セキュリティ管理チームも立ち上げ、安全管理やリスク評価を継続的に行っています。AI を業務に使う際の不安要素を取り除くことで、社員が安心して新しいツールに手を伸ばせるようになりました。

公式の推進チームや部署は、社内で当たり前に AI を使うカルチャーを醸成する役割を担います。周囲も専任部署の役割は会社の AI 利用を促進することだと認識しやすくなります。

次に、変革によって何を目指すのか、そのための道筋はどう描くのかを明確にします。

ホットリンクは AI をどう使うかの前に、AI 導入と活用によって何を目指すかを具体的にしました。

今のうちに AI で既存業務を効率化し、新しい価値創出に人材をシフトさせるという明確なビジョンです。さらに、ビジネスモデル自体を変革し、高付加価値のコンサルティングサービスへの転換も目指す姿として掲げました。

全社員への有料 AI ツールのアカウント付与によって、AI のお試しレベルでの使用ではなく、徹底活用を方針としたのです。

描いたビジョンと戦略は、組織全体に浸透させなければ絵に描いた餅です。

ホットリンクでは、経営層が会議の場で繰り返し変革の必要性と意義を語りました。毎週の定例会議や四半期ごとの社員総会も活用し、AI 活用をやりきるという強い意志を表明。同時に、危機感だけでなく ｢面倒な作業から解放され、もっとクリエイティブな仕事ができる｣ という AI がもたらすポジティブな未来像も伝えました。

変革に向けて社員が自律的に行動できるよう、障害を取り除き、支援体制を整えます。

ホットリンクは、全社員に ChatGPT の有料アカウントを支給するとともに、セキュリティポリシーと具体的な AI 利用ガイドラインを整備しました。社員が安心して AI を試せる環境を目指し、推進チームが具体的な使い方やコツを共有したり、社内情報検索 AI ツールを導入。クライアント情報はどこまで入力してよいか、生成された文章を二次利用する際の注意点など、守るべきルールを明確化しました。

推進チームやセキュリティ管理チームが随時ガイドラインをアップデートしているため、利用者側からのフィードバックも反映されやすい環境が整いました。

そうはいっても、変革の道のりは長いものです。途中で息切れしないためには、目に見える短期的な成功体験が重要です。

ホットリンクは、毎週の朝会での Tips 共有により、社員がすぐに試せる小さな成功体験を提供。さらに、SNS 運用代行業務で開発した ｢投稿作成 bot｣ が作業時間を約 40% 削減するという具体的な成果を早期に示し、AI 活用の有効性を証明しました。

このようなすぐに効果が見える事例が実際に出ると、他の社員たちも ｢自分たちの業務でも応用できるかもしれない｣ と前向きな興味を抱くようになったことでしょう。AI の利用率や利用頻度が高まり、組織全体にポジティブな連鎖が生まれます。

短期的な成功に満足せず、その勢いをテコにして、より大きな変革へとつなげていきます。

ホットリンクでは、投稿作成 bot で培った知見を企画立案やレポート作成に応用し、部門を超えた相乗効果を生み出しました。開発部門との連携を深め、現場メンバーの声を吸い上げながら継続的に改良を加えているのも AI 活用を後押ししたのです。

また、経営企画や事業推進の領域でも AI の活用を探り、ホットリンクが目指す ｢よりクリエイティブで高付加価値な仕事へのシフト｣ が具体化し始めています。業務効率化にとどまらず、ビジネスモデル自体のアップデートを促すことを目指してのことです。

変革の最終段階は、新しいやり方や価値観を組織の DNA として定着させることです。

ホットリンクが最終的に目指している姿は、AI 活用が特別な取り組みではなく、当たり前の一部として定着することです。

ホットリンクでは、評価制度に AI 活用を盛り込み、明確な成果を上げたメンバーが正当に評価される仕組みを導入しました。AI にやる気のある人だけが取り組むのではなく、全社が意識をそろえて取り組む文化を醸成します。

ホットリンクの社内には ｢何か新しいツールが出たときにまず試してみる｣ や ｢使い方をお互いに共有する｣ という姿勢が自然と根づいています。

経営層からの継続的なメッセージ発信、推進チームの活動、セキュリティガイドラインの定期的な見直しなど、常に最新の状況に合わせた活用ができる環境が整備され、AI 活用を組織文化として根付かせる上で貢献しています。ホットリンクは変革は一日にしてならず、という姿勢で取り組みを続けていることがうかがえます。

ホットリンクの事例は、トップの強いリーダーシップのもと、明確なビジョンと戦略を掲げ、段階的かつ多角的なアプローチで組織変革を推進した好例です。

AI 導入を検討する多くの企業にとって、技術的な側面だけでなく、組織的な変革をいかに進めるかという点で示唆を与えてくれます。

ホットリンクの全社的な AI 導入と活用の事例を取り上げ、学べることを見てきました。

ポイントをまとめておきます。

• 危機意識を高める: このままでは生き残れないという危機感を共有し、AI 活用を生き残りのための必須戦略と位置づけた
  
  

• 推進チームをつくる: AI 利用推進チームを設置し、後に AI 推進部へ拡張。同時に AI セキュリティ管理チームも立ち上げた
  
  

• ビジョンと戦略を立てる: AI で業務効率化し人材を高付加価値業務へシフトさせる明確なビジョンを策定した
  
  

• ビジョンを周知する: 経営層が定例会議や社員総会で変革の必要性と意義を繰り返し伝えた
  
  

• 行動しやすい環境を整える: 全社員への ChatGPT 有料アカウント支給。セキュリティガイドライン整備、社内情報検索 AI ツールの導入を実施した
  
  

• 短期的な成果を生む: 毎週の朝会での AI の使い方やコツを共有。投稿作成 bot による SNS 投稿の作業時間 40% 削減などの成功事例を早期に示した
  
  

• さらなる変革を進める: 初期成果の知見を他部門や新領域に応用し、部門を超えたシナジーを創出した
  
  

• 新しい方法を文化として根づかせる: 評価制度に AI 活用を組み込み、新技術を積極的に試し共有する文化を醸成した

おつかれさまでした。今回のレター本編は以上です。ここまで読んでいただきありがとうございました。

ここからは、おまけトピックのコーナーです。

✓ おまけのトピック

• イン･ザ･メガチャーチ (おすすめの本) 

• おもしろかった動画

• イベント登壇のお知らせ

• 次回レターの予告 (顧客接点の重要性) 

引き続き、楽しみながら読んでみてください！

ご紹介したいのは、イン･ザ･メガチャーチ (朝井リョウ) です。

■ 本書の概要

神 (絶対的な正解) がない社会で、人は ｢物語｣ に救われ、同時に ｢物語｣ で操られ、暴走もする――。

推し活 (ファンダム) を巨大な教会組織の ｢メガチャーチ｣ に見立てて、物語が人を動かす仕組みと、その代償を描く小説が『イン･ザ･メガチャーチ』です。

現代の日本で物語を使って人を操り、ファンダム経済を ｢仕掛ける側｣ と ｢仕掛けられる側｣ の心理と行動を多面的に描いた社会派エンターテイメントです。

主な登場人物は 3 人。物語はこの 3 人の視点で描かれます。

仕掛ける側は ｢久保田慶彦 (47) ｣ 。レコード会社の経理部勤務で、バツイチ。離婚した妻と娘の澄香 (すみか) とは別居中で、東京で一人暮らしをしています。

久保田は経理部に所属しながら、新生アイドルの運営のチームに入り、｢信徒獲得と教義の布教｣ さながらの設計思想を学びます。物語をつくり出し、特定のファンに向けて、使徒を増やす仕事です。しかし彼自身も物語の当事者に引きずり込まれていきます。

2 人目は、のめり込み仕掛けられる側となる ｢武藤澄香 (19) ｣ 。

澄香は久保田の娘で、大分の私立大学に通う女子大生。留学への期待と不安、友人と馴染めず孤立しがちで、素の自分を出せず自分の居場所を求めています。

しかし、あるアイドルに出会い、推し仲間とのコミュニティを見つけたことで、澄香は推し活へハマっていきます。自己肯定感を得るものの、次第に使う時間もお金もエスカレートします。

3 人目のメインの登場人物は、かつてのめり込んでいた側の ｢隅川絢子 (35) ｣ です。

絢子は舞台俳優を応援してきましたが、ある報道をきっかけに状況が一変。推し活の回路が断たれたとき、人は ｢別の確信｣ に移り住めます。

その行き先として絢子が向かったのは、日本を弱体化させる "黒幕" を敵視することでした。日本の中枢には外国のスパイが暗躍していると確信し、政治やメディアのあらゆる言説、社会的な事象をすべて陰謀論として捉えてしまうカルト的な思想に染まり、コミュニティができました。

■ 読んでいて胸が痛むが、最後まで読めた理由

本書はこうした 3 人の視点による立体的な描写が興味深く、それぞれのシーンが象徴的に符合し、対照的に描かれます。

推し活、界隈やコミュニティ、SNS のやりとりが生々しく、リアルであるがゆえに ｢胸が痛い｣ と思えるシーンが何度もありました。

正直、途中で読むのをやめたくなりました。しかし、続きが気になって 450 ページ近いボリュームを後半は一気に読み終えました。

というのも、この本にはいくつもの考えさせられるテーマが散りばめられているからです。

この本は、マーケティングに携わる人間の胸にも突き刺さります。マーケティングの持つ ｢光｣ と ｢闇｣ をまざまざと炙り出すからです。

■ 物語の力

本書では、物語は人をまとめ、動かすための最も強い力として描かれます。

ある人物は久保田にこう言いました。｢神がいないこの国で人を操るには、"物語" を使うのが一番いいんですよ｣ 。

この小説の中での物語とは、平たく言えば ｢推し活をする理由｣ です。推しのアイドルの過去、現在、未来への物語に共感し、強く推す動機をつくるのが物語です。

アイドル運営チームは、物語のことを、コンテンツを運び、そしてお金を運んでくる ｢船｣ のように機能させようとしました。アイドルの各メンバーやチーム全体の物語を、ファンが最も没入しやすい形に整えて差し出し直す。物語は事実にもとづいて形を変え、没入の入口として加工されます。

これは推し活に限りません。企業のブランドストーリー、政治のアジェンダ、SNS でバズる投稿。現代のあらゆる動員装置は、物語を中心に回っています。

この作品が鋭いのは、物語の力をただ礼賛するのではなく、その危うさを冷徹に鋭く描き出している点です。

■ チャーチマーケティング

本書のタイトルの ｢メガチャーチ｣ は、教会による ｢チャーチマーケティング｣ からもきています。

チャーチマーケティングとは、一般的には教会が若者や地域住民に向けて、コミュニティへの参加を促すために行うマーケティング活動全般を指します。

特に個人のリアルな体験談を証言としてをコンテンツ化し、信頼性を高めて共感を呼び、新しい参加者を獲得する手法です。スピリチュアルマーケティングやコミュニティマーケティングの一種と言えます。

作中で語られる ｢チャーチマーケティング｣ は、人を動員し、特定のファンを没入させ、お金を吸い取るための技術体系のように扱われます。

■ マーケティング本としての読み方

本書はマーケティングの本として示唆に富みます。

マーケターとしてこの本を読む意味は、推し活という現象を流行りものとして知ることにとどまらず、人が何かに熱中し、ハマり、そこに居場所を見出していくメカニズムを、感情の解像度高く理解できるところにあります。

推し活を扱う本はビジネス書でも増えてきましたが、そこで語られがちなのは、コミュニティ設計や LTV 、ファンダムを活用したマーケティングの打ち手といった ｢外側｣ からの話です。

一方『イン･ザ･メガチャーチ』は、もっと内側に踏み込みます。

なぜ人は物語に吸い寄せられるのか。なぜ熱量が高まるといかに視野が狭くなるのか。なぜ ｢ただ好き｣ という感情が、気づけば過剰な課金、献身、布教にまでの行動に変わっていくのか。

そうした気持ちの動きが、小説ならではの解像度の高い臨場感で描かれ、読みながら ｢ああ、こういうふうに人は思うのか｣ と腑に落ちる感覚が得られます。

■ 推しがいない人ほど読んでほしい

マーケティング視点で、特に読むのをおすすめしたいのは、私のように普段まったく推し活をしていない人、推しの対象がいない人です。

推しがいないと、推し活やファンダムのことをどこか他人事として眺めてしまっていないでしょうか。

でも本書を読むと、推し活をするかどうかの前に、現代の生活者がどれだけ ｢つながり｣ 、｢自分への承認｣ 、｢コミュニティ｣ や ｢自分の居場所｣ を必要としているかが、リアルに伝わってきます。

自分とは違う、全く別の価値観で動いている他人の心の回路を、体感として理解する。これはマーケターにとって、顧客視点を学ぶうえで大きいと思います。

本書は推し活について、人が沼にハマる心理を理解するためにも読むことができる小説です。個人的には、推し活をテーマにしたビジネス書を何冊も読むより、この一冊から得られる学びのほうが多かったです。

この本は、マーケティングに携わる人間の胸にも突き刺さります。マーケティングの持つ ｢光｣ と ｢闇｣ をまざまざと炙り出すからです。

よかったらぜひ読んでみてください！ Amazon はこちら

キットカットは、なぜ広告に大きく頼らなくても売れ続けるブランドになったのか。

ご紹介したいこちらの動画では、元ネスレ日本 CEO の高岡浩三さんが、キットカットのマーケティングの舞台裏を語っています。

当時の日本でのキットカットは、競合の後を追う存在で、ブランドの方向性も定まっていませんでした。そこから転機となったのが、｢キットカットにとっての本当の価値とは何か｣ をゼロから問い直したこと。日本の生活者にとってのキットカットの存在意義を探り、キットカットの体験イメージを写真で集めるなど、顧客理解からブランドを再構築していきました。

ブランドづくりを学べる動画だったので、よかったらぜひ見てみてください。

来週、｢Japan DX Week 名古屋｣ というイベントが 25 日 (水) から 27 日 (金) の 3 日間の予定で開催されます。

最終日の 2 月 27 日 (金) の午後に、カンファレンスに登壇することになりました。講演時間は 14:00 - 14:45 です。

DX のイベントですが、マーケティングの話をします。

会場は ｢ポートメッセなごや｣ という名古屋市内のイベント施設ですが、もしご都合が合えばぜひいらしてください！事前申込は必要ですが、受講は無料です ( ｢おすすめセッション｣ に指定いただきました) 。

• 参加申込ページ (オレンジ色の ｢このセミナーを選択｣ をタップ / クリックし、青ボタンの ｢お申し込みページへ｣ に進んでください) 

• イベント特設サイト

では最後に次のレター予告です。

次回のレターの本編のキーワードは ｢顧客接点｣ です。

事例として、日本コカ･コーラの ｢Coke ON｣ のアプリを前半で、後半はドンキのアプリを取り上げます。

それぞれのアプリが、顧客接点をどのようにつくり出し、商品開発やマーケティングに活かされているのか。ぜひ一緒に学びを深めていきましょう。

✓ 次回レターの内容

• 顧客接点の重要性

• [本編 1] Coke ON アプリ

• [本編 2] ドンキ ｢マジボイス｣ 

• おすすめの本

• 気になる商品

• おもしろかった動画

お楽しみに！

多田 翼
Aqxis 代表 (会社 HP はこちら) 

主な事業
マーケティング, マーケティングリサーチ, 事業戦略などのコンサルティング事業
※ お問い合わせは会社 HP からお気軽にご連絡ください

経歴
Google でシニアマーケティングリサーチマネージャーを経て独立。Aqxis 合同会社を設立し代表に就任。Google 以前はインテージにてマーケティングリサーチ業務に従事。
京都大学大学院 工学研究科 修了